服装针织类企业的外包经验综合

 　　由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业采取按照订单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂和难以预测，加上生产外包，使得企业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户（并非指最终用户）往往关注这样几个方面：产品价格、数量、质量、交货期和服务，如何通过有效的生产外包管理来满足客户的期望将是探讨的重点，因为生产外包不是目的，而是为了更好满足于客户采取的有效手段和资源利用。

　　产品价格　　产品价格与销售成本、设计成本、原材料成本、制造成本、运输成本和管理费用直接或间接相关，与企业需要达到的毛利率有关。如果是生产外包，企业则更加关心原材料成本的波动，至于承包商的制造费用（或加工费用），由企业与承包商协商而定，但承包商往往不提供详细的生产或加工成本。企业提供给客户的产品要具备价格竞争优势，务必在以下几个方面采取措施：　　

    （1）外包对象的选择。对承包商的选择，不仅关注其设备状况、良好的工艺、更要关注其生产管理的效率，这样可以通过选择好的承包商降低生产或加工成本；

　　（2）外包生产物料的采购。对生产外包相关物料的采购，企业可以采用自行采购的方式，也可以采取承包商负责采购的模式，前者有些烦琐，除了一些核心部件，企业基本采取后者，关键在于企业确认供应商和采购价格，而承包商负责采购业务，企业需要及时关注采购价格的变化，便于准确掌握直接成本的波动和调整销售策略，这样企业需要与承包商共享供应商的信息；

　　（3）成本控制。因为产品设计、销售等由企业自己负责，而这几个环节在企业内部，理当可以很好控制。关于运输费用，如果产品由企业自行发运，比较容易计算运费；如果产品从承包商处直接发运，由于采取不同的发运方式、发运到不同的区域、产品出口还牵涉到报关等手续，难以用标准费率结算。因为承包商往往不只为一个企业负责生产，许多订单一起处理也是节约承包商的成本，所以很难单独核算给一个企业的每个批次产品的运费实际是多少。但经过长期的合作之后，相对有比较准确的计算。

　　（4）信息交流。生产外包，意味着企业无法随时关注制造过程和其中的变化，比如原材料的损耗、替代物料的使用等，这也关系到产品成本。如果承包商运用了ERP系统，将生产过程的有些信息提供给企业，企业也可以做到“可控”。当然，承包商的信誉首先值得关注。

　　交货数量　　企业在售前的过程中，客户需要的产品数量和规格有明确要求，如果签订合同或确认了订单，企业需要及时交付相应的产品。正常情况下，企业将生产计划下达给承包商，承包商按照自己的方式安排生产计划，然后按照企业的要求提供相应数量和规格的产品，看起来没有什么问题。但如果订单在生产的过程中发生变化该如何管理呢？在纺织服装行业，如果企业与承包商签定的是长期合同，企业为了维持与客户的长期利益关系，企业需要对订单的变化快速做出反映以满足客户要求，力求更多订单的产生，否则会出现连锁的负面效应。

　　（1）生产订单的取消。如果承包商将一个订单生产出部分数量产品，客户突然取消订单，企业如何在第一时间知道已经完工的数量并及时通知承包商停止对这个批次产品的继续生产将十分重要，否则直接增加产品库存而占用了资金，而且如果这些产品需要在承包商处管理，也增加了管理费用，最后都要转嫁到企业成本；如果企业能够直接掌握承包商的相关生产信息，可以马上做调整，一方面经过加工变成另外规格的产品迅速满足其他客户需要，或者直接提供给有需求的其他客户，这样需要及时准确将所有订单和生产计划进行调整并传递给承包商，目的就是综合考虑减少订单取消所造成的损失；

　　（2）生产订单的更改。如果客户对订单的一部分进行规格调整并要求按照原来的交货期交货，企业该如何面对呢？同样需要综合考虑物料状况、其他订单的执行情况、已经完工情况和工艺更改情况，尽管生产外包，但客户的需求变化造成的影响和结果是企业来承担，所以必须将生产外包过程可视化，及时做出决策。

　　（3）生产插单。如果客户需要在原订单的基础上增加产品交货数量，或者临时插单，这是企业都希望出现的情景而又顾虑的事情，如果企业没有及时掌握承包商或几个承包商的信息，即便答应客户的要求，但到时无法交付相应数量的产品也是很尴尬的事情，至少“失信于客户”了，尽管生产外包了，但如果及时掌握承包商的生产能力和计划安排情况，尽管企业自己生产计划与承包商的生产计划不可能一样，但作为事前预测是可以减少许多损失的，因为有时承接了订单而完成不了，对于企业也是一种损失。

　　关于产品数量的完成，以及对于意外事件的处理，依靠传统的信息传递途径是难以满足要求的。但如果企业与承包商的信息化建设相对完备，或者ERP的应用基本到位，解决这个问题就不难了。只需要承包商如何将相关信息及时反馈到企业的信息系统，企业内部对ERP进行模拟，实际上就可以总体反映承包商的生产计划执行情况和其他情况了，“管理无工厂的工厂”就成了现实。至于很多企业认为将生产外包，似乎只要将要求提供给承包商就万事大吉了，这是非常不理智的。

　　1.产品交货期“客户要求的交货期越来越短”，这是很多企业抱怨的问题。对于生产外包的企业，主动权似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍旧可控。例如：

    （1）产品设计周期完成之后尽快将设计方案转变成生产方案，专业的承包商在这方面有超人之处，企业不用太多顾虑；　　

    （2）企业有时提供核心物料，或者由承包商负责所有物料的采购，缩短采购提前期是满足交货期的重要环节，一方面企业运行自己的MRP，对客户的采购提出指导和建议，另一方面帮助承包商与供应商协商，适当改变采购方式，对于采购周期长的物料，可以让供应商采取“寄售”的方式，这样可以有效控制交货期；　　（3）企业可以根据承包商的信息反馈和信息共享的结果，在确认订单之前相对准确知道承包商的生产计划和执行状态，这样可以合理的将订单分解，按照多批交付提供给客户，这样不仅保证了交货期，同时也缓解了承包商可能存在的生产压力而保证产品质量；

　　（4）运输周期往往是影响交货期的二个因素，如果承包商直接发运，其为了节约成本，可能采取“拼箱”的方式，但往往人为延长了运输周期，企业可能从费率的调整和其他方面进行协调，尽量保证出厂及时发运，而且根据不同的区域和不同的情况选择不同的后勤伙伴（空运、铁路、邮寄、汽车、航运等）；　　

    （5）企业往往与承包商达成协议，要么整条生产线为企业专用，或者根据生产时段专用，这些方面没有定式。　　2.服务,服务按照阶段划分，有售前服务、售中服务和售后服务之分。总之，生产外包的企业对整个过程的信息掌握得越主动、越及时、越准确，服务的效率高和效果将越好！　　目前，对制造业的评价已经不像以往那样依据规模大小来定论，而是以快速反应、具备核心竞争能力、专业水准、赢利能力等等作为要素，特别是世界级制造业已经充分考虑更高的管理要求和整个供应链的协同，已经充分利用虚拟制造实现更高的利润回报之时，已经将生产外包作为战略布局，已经全面考虑外包的管理流程和信息化共享模式，而国内的企业仍旧存在“以规模论英雄”的误区，希望对于管理生产外包的粗略探讨，能够为企业实现突破性发展和变革产生价值。