导师”形同虚设，怎么办？

A公司建立了新员工导师制度，每位新员工在试用期内，公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题，帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的，多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好，但久了后导师们的积极性普遍都不高，越来越走形式。为此，HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励，但老板认为这是他们本该做好的本职工作，不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了，不知如何是好。那么，请问：如果你是李小姐，碰到这个问题，你会怎么办？

     作为HR一方面要做的是分析为何导师们的积极性逐渐下降，最终成为走形式，然后对症下药。另一方面是要告知企业老板做好“师带徒”的好处。

      一般而言，影响“导师”积极性的因素有下：

      1、错误的心态与态度：对“导师”来说一方面认为自己工作多年，经验丰富资历老，言行举止方面自然表现的上人一等，另一方面认为自己把多年的工作经验全盘教新员工了，可能会威胁到自己切身利益，在传授中会有所保留；对新员工来说觉得自己也是工作过多年的人或者有系统理论知识出自××大学的人，对“导师”的方法和作为瞧不起或不能适应。当双方带着这种心态和态度会传授和学习肯定不能达到理想效果。

       2、沟通与理解障碍：由于年龄和工作经历工作环境的差别，在教与学的过程中，双方不能采取合理有效的沟通方式。导师站在自己的角度按照自己的思维模式带，同时认为新员工不懂应该主动询问主动学习，而新员工出于对导师的尊重或羞怯或为了表现自己的学习能力，在未理解明白的情况下仍旧选择稀里糊涂的频频点头，一副大彻大悟的样子。

      3、缺乏相应的考核机制：导师直冲冲的带着学，徒弟稀里糊涂的照盘全收，最后效果究竟如何，并无人去考核，久而久之导师也会觉得自己带了也白带；同时徒弟学好了究竟能给自己带来什么好处，没有学到位又会给自己带来哪些负面影响，都无制度规定和考核方案，既然学好学坏一个样，多少会产生多一事不如少一事的心态。

      综合以上因素，要让“导师”式培训方式真正起作用应做好以下工作：

      1．完善各项制度，制定合理的考核方案。签订导师制培训协议书，明确规定导师的任职条件、义务、责任和权力，激发导师的责任意识；对最终的学习效果进行相应的考核，明确规定新员工经过考核达到多少分或者独立操作能达到什么程度才能出师或者成为正式员工，激励新员工的学习积极性。

      2．加强过程中的执行力，采取合理的传授方法。人力资源部和部门主管应定期查看培训的效果，了解师傅在传授过程中采取的方式方法，解决徒弟在学习过程中的困惑，及时纠正培训过程中的不合理之处。在培训过程中采取师傅演练徒弟观看，而后徒弟演练师傅观看，接着师傅纠正徒弟演练中不合理之处并再次演示，徒弟观看再次演练的方法，这样可以清楚的知道新员工还有哪些知识未完全理解，师傅有针对性的进行指导培训。

      3．健全激励机制。通过评选等考核方式评定新员工培训效果，根据受训员工成绩对对负责培训的导师进行相应奖励，如将培训成绩与“导师”的晋升、薪资和年终奖联系起来。为了让老板改变此乃“义务和本职”的观念，给导师们争取合理的奖金，可以告知老板采用此种培训方式的好处：如此种方法让新员工能更快的学习到岗位技能，尽快适应新的工作，产生经济效益，而且在宣传业务岗位技能知识的同时还可以宣扬企业的文化，让新员工更快的融入企业，增强企业人员稳定性，降低招聘成本等。